Todos los que hemos vivido en una empresa familiar sabemos lo que la familia influye en la empresa y lo que la empresa llega a influir en la familia. Por ello la sucesión en una empresa familiar supone una crisis tanto para la empresa como para la familia
Distintos estudios han demostrado que las empresas familiares son más rentables que las empresas más profesionalizadas, porque fijan más el foco en el largo plazo y porque tiene más integrados los valores de su fundador en todas sus formas de actuar.
Pero si siempre ha sido necesario cambiar y actualizarse, hoy lo es todavía más y uno de los grandes retos a los que toda empresa familiar se enfrenta es a acometer la sucesión en el liderazgo de la misma.
Cuando vamos a empezar a acometer esta fase con el fundador de la empresa partimos siempre de estas tres claves:
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-1º.- Tiempo para acometer la sucesión en una empresa familiar:
Hay que tomar decisiones con tiempo suficiente para preparar, comunicar y acometer. No es fácil prever cómo el fundador irá irremediablemente perdiendo sus condiciones físicas y mentales y es bueno que al menos las decisiones y la comunicación sean realizadas por el líder en plenas condiciones.
La edad óptima para empezar el proceso está entre los 58 y los 60 años. De esta forma se podrá elegir mejor el momento de ejecutar los cambios. No es positivo realizar cambios en el liderazgo en periodos de gran crecimiento ni en periodos de crisis.
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2º.- Objetividad para acertar con la sucesión en una empresa familiar:
El fundador tiene que hacer un gran esfuerzo para ser objetivo a la hora de evaluar todos los factores que influyen en las decisiones sobre la sucesión en la empresa familiar:
- Sus propias capacidades y limitaciones para seguir liderando la empresa: a menudo el fundador, seguramente porque le pueda resultar muy difícil vivir sin trabajar por su empresa no es objetivo en este tema. Dada la velocidad en que la tecnología y la globalización está generando cambios en los mercados, las empresas necesitan liderazgos que entiendan estos cambios y vean los cambios de la empresa como una parte del proceso y no como un problema de difícil solución.
- Las capacidades y voluntades de los descendientes y familiares que trabajan en la empresa. Es difícil ser objetivo con esto, pero es importantísimo. Podemos querer a todos los hijos de la misma manera, pero no todos son capaces de liderar una empresa y no todos quieren hacerlo. El sucesor o los sucesores de la empresa tienen que ser capaces y tienen que estar verdaderamente comprometidos. Una cosa es que falten conocimientos, que puede resolverse con una planificada formación y otra es que carezca de habilidades o destrezas clave en la dirección de personas, y por tanto le impidan liderar la sucesión en la empresa familiar.
- Las capacidades de personal muy comprometido con la empresa y que no forma parte de la familia. A menudo la solución está muy cerca aunque no lleve nuestro apellido.
- El futuro de la empresa: la solución adoptada tiene que ser la mejor para la empresa pensando primero en sus trabajadores y clientes, y después en la familia. A menudo la solución más razonable puede ser vender la empresa, bien a sus trabajadores o bien a terceros.
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3º.- Comunicación de la sucesión en una empresa familiar:
Tomadas las decisiones oportunas a los interesados y asegurados de su compromiso con ellas, llega el momento de comunicar a la familia dichas decisiones y la forma de funcionar que tendrá la empresa a partir del momento en que la sucesión en la empresa familiar se produzca.
A menudo será este el momento de realizar el protocolo familiar que regule la forma de convivir la familia con la empresa, la estrategia, con la ejecución, y el papel del fundador a partir del relevo. A menudo, el fundador tendrá que hacer también un gran esfuerzo en este periodo para dejar hacer aunque las cosas no se hagan exactamente como él las haría, y para comunicar con paciencia el porqué de las decisiones adoptadas a miembros de la familia que pueden no entenderlas o aceptarlas.
Mucho aprendí de todo esto en las clases en el IESE con el profesor José Ramón Pin, (nunca olvidaré su humor y la profundidad de sus reflexiones sobre el comportamiento humano) y en el curso superior de coaching que realicé en 2011. Pero la mejor lección en cuanto a sucesión me la dio mi padre, Octavio Narros Alvaro, cuando planificó la sucesión de sus empresas en el año 2002. fue una lección tanto en el tiempo y la planificación, como en la objetividad y en la comunicación. Por todo ello, puedo deciros a los empresarios que acometáis próximamente la sucesión que en Convinze podremos ayudaros a tomar las mejores decisiones y realizar el proceso de forma profesional.
