Sin una estrategia competitiva bien definida los riesgos se multiplican. Tener conocimiento del mercado en el que vas a competir, conocer a tus competidores, y elegir tus diferenciales competitivos a partir de dicho conocimiento y del análisis de tus fortalezas, produce una disminución muy sustancial del riesgo que todo emprendimiento conlleva.
Este posicionamiento competitivo (que no tiene nada que ver con el posicionamiento en buscadores, aunque mucha veces se confunda) es la principal aportación, por ejemplo, que debe aportar una franquicia a un franquiciado. La franquicia ya está posicionada, y sabe cuál es su nicho de mercado, cómo tiene que aportar valor, y cuánto puede cobrar por ello. También tiene claro cómo comunicar con él (marketing)
En definitiva, la franquicia ya tiene claro cómo va a jugar el partido. En un símil deportivo, todos los años hay equipos en la liga, que sin tener los mejores jugadores, ni los mayores presupuestos, consiguen unos resultados muy por encima de sus expectativas iniciales. Suelen confluir varios componentes para que esto se produzca (unión, liderazgo, ilusión…), pero uno que seguro que no falta es que tienen una estrategia (forma de jugar, de colocarse, de defender, de atacar…) definida y coherente con la plantilla con la que cuentan.
Siguiendo con el símil deportivo, suelen decir los expertos que no hay estrategias mejores o peores, que se trata de elegir la que mejor case con las fortalezas de los miembros del equipo. El éxito del equipo de fútbol del Barcelona es precisamente ese. Puede gustar más o menos su forma de tocar y tocar el balón, pero resulta una forma muy eficiente de dominar el partido si tienes jugadores con la técnica de ese centro del campo, y tratándose de jugadores menos dotados físicamente que los competidores. Si teniendo el Barcelona este centro del campo, hubiese decidido jugar a defender y a presionar como juega, por ejemplo, el Atlético de Madrid de Simeone, el resultado hubiese sido mucho peor, no porque la estrategia de Simeone lo sea, sino porque la estrategia sería incoherente con las fortalezas de la plantilla.
Cuando uno está emprendiendo, no es fácil tener claro cuáles serán sus fortalezas, por lo que el tema se complica un poco más. Es importante partir del conocimiento del mercado, de las características de la competencia y ser objetivo con las fortalezas y debilidades del propio emprendedor y su equipo de trabajo. Y como en el caso anterior, lo más importante es ser coherente.
Por eso en el plan de empresa es tan importante analizar cuáles son las competencias personales que la plantilla tiene y cuales las que la empresa tiene que comprar porque las necesita para que los recursos humanos sean coherentes con la estrategia elegida y con los trabajos necesarios para llegar a los objetivos fijados.
Y por esto me cuesta tanto entender que solo se trabajen de forma seria los planes de empresa cuando hay necesidades financieras, y lo que es peor, que las propias administraciones competentes en materia de fomento del emprendimiento intenten convertir el plan de empresa en un documento tipo que valga para todos, y que el emprendedor pueda rellenar solo, o con el apoyo de algún funcionario de formación cuestionable en la materia.
Así ocurre, que la mayoría de los planes de empresa, o de las presentaciones de empresas que se realizan en foros de inversión o de networking: no contienen diferenciales y no definen su estrategia y si lo hacen, lo hacen a base de tópicos (moderno, sostenible, muy competitivo…), sin haber elegido realmente. Es como sí la estrategia de un equipo de fútbol fuese ser a la vez el el más defensivo, dominar la posesión, presionar, contratacar, y ser el más ofensivo… todo a la vez. Es imposible e incoherente, y es similar a la empresa que cree que es mejor querer llegar a todo el mercado que elegir un nicho en el que pueda generar valor… ya dice el refranero que el que mucho abarca poco aprieta.
Haciendo un repaso de nuestros casos internos, solo el 20% de los encargos de planes de negocio en los que trabajamos, se contratan para conocer el mercado y ver si las alternativas de competir en él le resultaban suficientemente convincentes. En el resto de los casos, el plan de empresa ha sido encargado para obtener financiación. Sin embargo, en la mayoría de los casos, una vez terminado el proceso, los clientes dicen que el plan de empresa les vale para mucho más que para buscar financiación. El plan les ha valido para elegir, o definir su estrategia competitiva.
Resumiendo: no se debe jugar sin una estrategia competitiva definida y coherente, y los proyectos que nacen sin esa estrategia competitiva definida y coherente están multiplicando su riesgo de forma exponencial, y deberían definir su estrategia de forma urgente, contratando apoyo si es necesario.
