La sucesión del fundador en las empresas familiares es un asunto prioritario para las empresas que los empresarios no solemos afrontar con el rigor y la anticipación que merece.
He conocido recientemente un ejemplo muy representativo de ello. El fundador de un grupo inmobiliario ha fallecido repentinamente sin haber pactado con sus hijos ni dejado ninguna instrucción respecto de cómo y quien asumir las responsabilidades de la empresa.
La viuda y los hijos no tienen muy claro cual es la mejor forma de proceder. Dos de los hijos trabajan en la empresa y el tercero tiene gran experiencia y formación en el sector pero no ha trabajado para el grupo familiar.
Además, en los últimos años, desde la crisis inmobiliaria, la empresa se ha acostumbrado a sobrevivir de los activos creados sin generar prácticamente actividad. Parte de la familia está preocupada y cree que es momento de cambiar esa dinámica poco sostenible y pasar a la acción diversificando actividades y explotando los activos para usos que no tienen que ver con el mercado inmobiliario.
La receta más tradicional para esta familia es clara, firmen un protocolo familiar que recoja la forma de tomar de decisiones, repartir las participaciones ahora y cuando fallezca la viuda del fundador y madre de los herederos. Por supuesto que esto es básico, pero no podemos olvidar que las familias, los hermanos tienen un pasado común y muchos factores emocionales pueden dificultar esa toma de decisiones.
Antes de llegar a la redacción de un protocolo, puede ser muy recomendable encargar a profesionales externos un análisis de competencias de los profesionales actuales de la empresa (incluidos los hermanos) para empezar a pensar en la dirección de la empresa en primer lugar.
Se trata de evaluar las capacidades y las competencias. También el conocimiento, pero en un plano secundario, porque éste sí puede adquirirse con formación.
Además se trata de conocer la voluntad y el compromiso de estos trabajadores con la empresa, y en este apartado también deben entrar los hermanos, tanto los dos que trabajan en la empresa como el tercero que se ha formado fuera.
Proponer al heredero del liderazgo ejecutivo del fundador
Para asegurar el futuro la empresa alguien debe heredar el liderazgo del fundador y éste tiene que poder y tienen que querer. Y si dentro de la familia no tenemos nadie que cumpla el binomio, la mejor solución es que sea un tercero de dentro de la empresa en segundo lugar o de fuera si en el equipo directivo actual tampoco nadie cumple este binomio.
Si por el contrario resulta que hay dos o tres hermanos que pueden y quieren, la solución ideal sería crear un equipo directivo con funciones repartidas. Si esto no fuese factible, habría que proponer al mejor capacitado.
Pero es bastante común en empresas lideradas durante mucho tiempo por un fundador “hecho a sí mismo” y con poca vocación formativa que en sus equipos de trabajo nadie haya crecido en responsabilidades y que se haya generado una cultura de obedecer y no pensar que ha impedido crecer profesionalmente a los trabajadores, y entre ellos a los hijos del empresario.
Proponer al heredero de la responsabilidad de administrador del fundador
Resuelta la cuestión del liderazgo, conviene tratar la cuestión de las responsabilidades. Aunque todos los hermanos terminen teniendo las mismas participaciones en la empresa alguno de ellos va a tener la figura de administrador de la sociedad y esto debe ser reconocido y retribuido convenientemente. El reconocimiento puede venir acompañado de la presidencia del consejo y de un mayor peso en el voto en el caso de empates. Desde luego no es recomendable solucionar este aspecto con una asunción solidaria de la responsabilidad que lo que podría acarrear cuando haya problemas es que quede en riesgo todo el patrimonio y toda la familia.
Es muy difícil que las familias puedan llegar a resolver de una forma sana y profesional estos dos pasos (liderazgo ejecutivo y responsabilidad). Hay que tener mucha objetividad y mucho control emocional. Por eso, y siendo tan importante para el futuro de la empresa familiar, lo ideal en la mayoría de los casos sería contratar a especialistas externos que analicen la coyuntura, las personas y propongan las soluciones. Para todos los implicados resulta más fácil aceptar estas opciones si proceden de terceros que si proceden de dentro de la familia.
Además, siendo el futuro de la empresa lo prioritario, las relaciones futuras entre los familiares también es una cuestión fundamental.
Resueltos y acordados estos dos puntos previos sí será el momento de firmar un protocolo familiar que regule la forma de acordar, la forma de fijar la estrategia en el futuro, y las relaciones de los familiares que trabajan y no trabajan en la empresa con ésta.
En convinze hemos ayudado a empresa a tomar decisiones en todos estos aspectos y podemos ayudarte a realizar convenientemente el proceso de sucesión de tu empresa, aprovechando la coyuntura para profesionalizar la empresa si fuese preciso.
