Plan de negocio V.- ¿Dónde ves tu empresa dentro de tres años?

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27 mayo 2016

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En los post anteriores hemos visto como a estas alturas del desarrollo del Plan de negocio conocemos el mercado, su volumen y características, conocemos la competencia, hemos analizado la forma de posicionarnos para aprovechar nuestras fortalezas y diferenciarnos de la competencia, hemos priorizado y encuestado nuestros mercados potenciales y hemos estudiado la forma de comunicar y llegar a ellos.

Todavía no hemos proyectado ni las ventas ni los costes aunque de forma intuitiva ya tengamos alguna primera aproximación. Antes de acometer las proyecciones tenemos que proyectar hasta dónde realmente nos gustaría llegar.

No es lo mismo un proyecto en el que su empresario busca una seguridad económica para proporcionar a su familia un buen nivel de vida, que un empresario que quiere ser líder en el sector y después diversificar en otros sectores buscando el mismo fin.

Ni un extremo ni el otro son mejores, pero es bueno que el emprendedor se vea en ambos modelos y se identifique con alguno de ellos., para inmediatamente después hemos de identificar los riesgos que conlleva cada extremo.

Un modelo más conservador ocasiona menos riesgos desde el punto de vista de endeudamiento, y por tanto es más difícil que ocasiones un agujero financiero con consecuencias económicas o legales para el empresario, sin embargo será más complicado en ese escenario conservador mantener la tensión durante el tiempo o crear equipos de trabajo competitivos.

Un modelo más agresivo ocasionará seguramente la obligación de admitir socios inversores, lo que incrementa el riesgo de tensiones en el consejo de administración y puede ocasionar problemas societarios, necesitará con seguridad la firma de créditos con los consiguientes compromisos financieros a cambio de un incremento de recursos, que permitirá un plan de marketing mucho más agresivo y una entrada en el mercado mucho más eficiente. Este modelo precisa además de un equipo directivo bien liderado, capaz de soportar tensión y la necesidad de crecimiento de facturación necesaria al menos para soportar el endeudamiento de la empresa.

En un camino la empresa a los tres años será una y en el otro será otra completamente diferente, y las obligaciones, compromisos y riesgos del empresario también serán muy diferentes.

Pueden existir proyectos en el que la diferencia entre los dos modelos sea inferior a la expuesta bien porque precisen de cualquier forma de mucho endeudamiento, o bien porque no exista más que una forma lógica de acometer la comercialización. Pero lo común es que el empresario pueda decidir sobre el ritmo de crecimiento respecto de los riesgos a acometer.

En el desarrollo de un plan de negocio el momento de hacer estos análisis es este, para que todas las proyecciones sean coherentes con su nivel asumible de riesgos. Insisto que no hay modelos mejores, se trata de que el emprendedor elija conscientemente el camino, o al menos decida qué riesgos son o no asumibles para el desarrollo del proyecto y me consta que en muchos casos no es así.

Posicionado el emprendedor en alguno de los escenarios de riesgo/crecimiento que su proyecto admita, ha llegado el momento de proyectar las ventas. Hemos de proyectar primero el ataque a los mercados potenciales según los priorizamos y según concluimos en el plan de marketing.

Las proyecciones deben realizarse con una periodicidad mensual y una duración mínima de tres años.

Para poder justificar lógicamente estas proyecciones hemos de obtener la desviación típica de nuestro estudio estadístico. Este desvío está en función del número de encuestas que hayamos podido realizar y del número de posibles respuestas a la cuestión clave respecto de la decisión de compra.

Teniendo el dato de la posible desviación de nuestra estadística, y teniendo en cuenta el modelo de crecimiento/riesgo por el que vemos a apostar debemos planteas dos escenarios:

  • Un escenario Viable. Es lo mejor que nos puede ocurrir en función del plan de marketing elegido. Si por ejemplo la encuesta nos facilita una decisión de compra de nuestro primer mercado potencial del 60%, y la desviación típica es de 3,5, podemos proponer de forma coherente que el escenario viable va a obtener una ratio de ventas del 55% durante el periodo que el plan de marketing prevea atacar el mercado (en función de los medios invertidos, tamaños del mercado…).

En la misma proyección, haremos de la misma forma las proyecciones óptimas del ataque al resto de mercado potenciales según lo establecido en el plan de marketing.

 

  • Un escenario pésimo. Debemos proyectar un escenario en el que se nos unan todas las dificultades. Para empezar, estimaremos una ratio del 33% del escenario viable, además el periodo de maduración para cada mercado potencial será del doble del previsto en el plan de marketing por lo que tardaremos el doble en atacar cada mercado. El impacto de ambos parámetros sobre la proyección sin tener la posibilidad de tomar medidas comerciales durante todo el periodo para corregir los resultados permite asegurar que nos encontramos con un escenario verdaderamente pesimista.

Por lo tanto tenemos dos proyecciones realizadas a partir de las decisiones tomadas por el emprendedor a partir del conocimiento del mercado, y podemos asegurar desde los datos que lo que nos va a suceder en la realidad estará entre estas dos proyecciones.

A partir de ahora nos situaremos en las dos proyecciones de ventas como si fueran dos realidades diferentes y tomaremos las decisiones oportunas en cada una de ellas para que el plan sea viable, siendo eficientes con los costes y proporcionando la capacidad de producción necesaria.

Si conseguimos ahora en la proyección de los gastos, los costes y la financiación que ambas proyecciones sean viables (aunque la proyección pésima no sea rentable, hemos de presentar una solución viable a esa proyección) estaremos presentando un plan de negocio profundo, coherente y seguro primero para el propio emprendedor, y después para los posibles inversores que lo estudien.

En el caso de que no consigamos viabilizar la proyección pésima, habremos de calcular la proyección de subsistencia, la mínima en la que conseguimos viabilizar la solución.

Por supuesto esta propuesta (la de un producto de una sola venta a cliente y nueva en el mercado) precisa de adaptaciones en productos recurrentes o en productos con mucha competencia, pero lo principal de la propuesta y la proyección de escenarios es completamente válido para cualquier tipo de plan de negocio.

En el siguiente post trabajaremos sobre el rol del emprendedor en la empresa, ya que no siempre el emprendedor quiere o debe liderar el desarrollo de su proyecto ,al menos la ejecución del mismo, para posteriormente entrar en la parte de la proyección de los gastos, y una vez empatados los costes y los gastos elegiremos los hitos donde adaptar los escenarios en función de necesidades financieras a saltos o rondas de financiación, analizando la forma óptima de captar las necesidades de cada ronda. Con estas adaptaciones y el cálculo de ratios financieros de cada uno de los mismo habremos terminado el desarrollo del plan y solo nos quedará rematar el plan de negocio  con el resumen ejecutivo.

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