Obtener un diagnóstico realista, completo y conciso de la situación actual de la empresa y conseguir que los máximos responsables de la misma admitan y compartan ese diagnóstico es clave para cualquier proceso de cambio tanto en la estructura dirigente de la empresa como en sus objetivos estratégicos.
A más, una forma inteligente de acometer la sucesión generacional en una PYME es integrarla en un proceso de ámbito superior: la revisión de la estrategia competitiva de la misma.
Recientemente nos ha contratado un empresario con el objetivo fundamental de acometer con tiempo su sucesión en las responsabilidades ejecutivas de la empresa.
Como buen ejecutivo, prácticamente tenía en la mente el plan de acción a realizar y todo el contenido se centraba en un realizar un profundo trabajo interno enfocado fundamentalmente a los procedimientos y las capacidades, aptitudes y motivaciones de la plantilla y sobre todo de los hijos y sobrinos que forman parte de la misma.
Visión endogámica del diagnóstico
Por supuesto nuestro cliente tiene su propio diagnóstico, seguramente muy fundamentado, pero con un sesgo muy endogámico que conviene revisar antes de empezar a conocer a fondo la empresa.
Muchas empresas, con el paso del tiempo, entienden que tienen ganada una cuota de mercado, que la conocen y saben lo que quiere y trabajan para sus clientes como si el mercado (oferta y demanda) no estuviese variando continuamente.
Esta visión interna puede estar perdiendo de vista los cambios que se están produciendo en el mercado y generando un diagnóstico que no tiene en cuenta todo lo que sucede en el exterior y que lógicamente afecta de forma trascendente al diagnóstico actual de la empresa.
Diagnostico externo de la empresa.
Un buen análisis del mercado (volumen, tendencias, canales, posibles segmentaciones..) y de la competencia directa de la empresa y una comparación de las principales ratios de los competidores con los de la propia empresa (estrategia de marketing, precios, oferta, comunicación, canales, facturación, rentabilidad, estructura de costes, situación patrimonial, endeudamiento…) facilitarán una información clave para acertar con el diagnóstico.
diagnóstico externoCon toda esta información ordenada y con las conclusiones del estudio de mercado conveniadas o asumidas por la propiedad y la dirección de la empresa, llegará el momento de trabajar en el diagnóstico.
Trabajos para la determinación del diagnóstico
Con toda la información estructurada y las conclusiones asumidas será el momento de trabajar entrevistando a la propiedad y a la gerencia de la empresa y escuchar detenidamente sus opiniones, y su priorización sobre las áreas de mejora de la empresa.
Puede que después de estas entrevistas sea preciso realizar alguna otra, bien con alguno de los directivos de la empresa o con alguna persona que haya salido con mucha frecuencia en las entrevistas realizadas.
Finalizadas las entrevistas será la forma de confeccionar un DAFO de la empresa y proponérselo y conveniarlo con la dirección de la misma. Este DAFO, una vez conveniado, es el diagnóstico actual de la empresa.
Continuaremos el proceso con el CAME y el árbol de alternativas como se explica en el post que escribimos al sobre ello.
De esta forma elaboraremos un plan de acción con cambios concretos en la estrategia competitiva de la empresa y en el desarrollo de este plan será mucho más fácil conocer a toda la plantilla de la empresa, y proponer al empresario alternativas realistas al cambio generacional para que pueda decidir la forma de acometerlo.
Después llegará el análisis de la mejor forma de comunicar y de formalizar los cambios, los compromisos, la formación por parte de los familiares que trabaja y que no trabajan en la empresa, como parte final del proceso de sucesión.
